新兴医疗社区
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关注医疗卫生改革， 探讨医院运行管理， 研究医疗社区发展， 促进社会健康和谐！！！
文章
医学英语(讲座)
医学英语(讲座)
医院管理的重点在于人员的培养
医院管理人要向“应用型”转变
胡善联复旦大学卫生管理培训中心主任
长期以来卫生管理培训项目重在培养“学术型”卫生管理和医院管理高级人才，包括医学院校的校长和卫生管理研究的学科带头人等人才，培养重心在卫生管理学科建设和卫生政策研究等。
现任的医疗卫生机构高管是在传统的经济体制和卫生行政管理体制下培养和成长起来的，普遍存在以下不足：1.应对变革的管理能力不足。如何把握外部环境变化的趋势，引领组织进行方向正确、运营高效的变革；如何应对公共卫生服务中的突发性事件或是危机管理。2.市场服务意识、人本意识不足。3.高效经营运作管理的能力不足。4.领导力的不足。
当前，卫生改革和医院改革存在诸多的热点和难点问题：如何提高医院临床服务的效率和质量、病人安全和医院绩效、降低成本、创造更多的盈余；如何应对政府的购买服务、签订合同和医疗保险的改革，规范医院和医生的行为；如何提高医院的管理水平，以适应公立和私立医疗机构并存的竞争局面；以病人为中心，以医疗质量为主题，以管理为重点，全面开展医疗服务评价和监督检查工作。面对新形势，“应用型”管理人才的培养日趋迫切和重要。医疗卫生机构的高层管理人员作为改革政策的贯彻执行和具体操作者，他们应对变革的领导能力、执行能力直接决定了改革的进程和改革的最终效果。解决中国目前卫生系统旧弊端和新问题的着力点也集中在公共卫生和医疗服务机构高管身上，无疑这是继非典危机之后对医院院长新一轮的挑战。
王小林复旦大学附属中山医院党委书记
随着医疗卫生领域市场化程度的日益提高，医疗机构间竞争日趋激烈，已从以往技术、设备和规模的竞争，逐步发展成为人才、管理的竞争，而管理团队综合素质的优劣，直接关系到医院生存与发展。为使我院党务、行政中层管理干部和业务科室主任更适应外界环境变化，适应组织的内在变革，中山医院党政联席会议讨论决定在学校的帮助下，举办医院中层干部管理培训班，以促使管理干部转变管理理念，促进医院管理的科学化和系统化，提高医院管理水平和运作效益。
根据医疗改革形势的发展，我们将从医院战略管理、管理能力和方法、品牌管理和服务营销、医院文化和形象管理、医疗质量和服务理念提升、组织行为学与领导力、标杆管理学习、医院人力资源管理、医院财务管理、团队拓展训练和“三医”联动改革政策学习等多方面开展培训。中山医院领导已下决心“投”100多万元，用两年左右时间对200多名中层干部开展医院管理MBA培训。
不懂财务报表院长应当让位
李若山复旦大学管理学院财务金融系主任、国家财务反舞弊学专家
医疗行业是一个资本密集型行业，过去的资金一直来自政府财政拨款。随着医疗行业“三项改革”的进行和深入，政府补贴的不足，医疗服务收费过低，社会对医院靠药品经营差价和大型设备检查收费来弥补财务支出的不满加重，医院财务管理面临更大的压力。现阶段我国医院的财务管理还主要集中于会计记账和审计工作，医院高级管理者多数不了解财务管理。医院企业化运作进程深入，医院筹资的主要渠道已经转向社会而不是依赖政府，医院管理者除了懂医疗还需掌握财务管理与资本运作方面的知识。在深化医疗体制改革中，要培养医院管理者防范公立医院财务风险的意识。
反观医院财务管理现状，无法让人轻松。医院在现金管理方面的财务漏洞、资本运作领域的不成熟、财务监管体系的缺乏和执行不力等等，医院财务风险的内部控制存在的低级漏洞一定程度上“造就”了很多犯罪行为，令人深思。
随着公立医院改制的进行，民营医院、外资医院的准入，未来医院在财务管理与资本运作等方面必然会与市场接轨。未来医院管理层必须具备医院财务预算和控制、医院资本结构、医院财务决策、医院管理成本控制、财务费用控制、固定资产购置以及投融资管理等方面丰富的理论知识与实战经验。
建立高级管理人培养制度
王卫平复旦大学副校长兼上海医学院院长
中国的医疗行业必然更为开放，以迎接加入WTO和实施“三医”联动医药卫生体制改革后的机遇与挑战。探索建立适应社会主义市场经济体制、服务社会健康公益事业的现代医院管理制度，是当前卫生改革的难点问题之一。在这一深刻和全方位的变革过程中，医院院长的经营理念和政策把握能力、服务意识和创新精神、竞争意识和精细化管理理念，很大程度上决定了医院的改革和发展前景。作为公立医院的院长，在应对外部激烈竞争环境和内部深化劳动人事分配制度改革等工作中，如何坚持公立医院办院方向，如何加强国有资产监管和经营运作，如何提高医疗服务能力、病人满意度和员工服务，这些是在建立现代医院管理制度和培养高级医院管理人才时必须进行深入探索和认真回答的问题。2005年是复旦大学的百年校庆，复旦大学将以医院院长高级研修项目作为学习和交流平台，欢迎来自全国各地的医院管理专家和各方面人士光临学校，共同探讨当前医院管理的难点和热点问题。
学会用数字管理
高解春复旦大学附属眼耳鼻喉科医院院长
公立医院需要经营，不关心业务动态，不及时调整经营运作策略，不会看财务报表，将难以胜任医院一院之长的重任。而由于收入增幅受限、结余减少，将使得医院学科的建设、医务人员的整体人尽其才氛围形成等关系到医院长远无形价值创造的问题解决起来更为艰难。医院院长必须学会用数字说话。
数字管理是一个组织领导者的重要能力之一。当一位院长在和您交谈的时候，能流利地报出上一年度甚至月度的业务收入总额、出院者平均住院日、医保病人的门诊次均费用、外省市病人的构成比例、人力支出的增长幅度等一连串基本数字时，我们可以肯定地说，这位院长正在从一位纯粹的医学专家，向一位合格的医院经营者过渡；从治疗一个病人，向治理一个组织转型。
医院院长要用数字来经营，用数字来判断管理优劣，用数字来显示运作策略，用数字来制定计划和进行控制，用数字来评定绩效，用数字来决定未来。
培训人才必须舍得花钱
桂永浩复旦大学附属儿科医院院长
在院长这个位置上，一定要树立“以人为本”思想，树立“人性化管理”理念。没有满意的员工，就没有满意的服务。这是先进的管理理念。人是生产力中最重要的要素，要发挥员工主体作用，医院的管理者的主要任务之一就是要把人力资源的管理作为工作的重点来抓。对一些重要事件、重大决策，通过各种形式的交流和沟通，增进医院管理层与员工之间的信任和友谊，促进相互尊重和合作，凝聚员工的力量。
当今医学科学领域既然把人力资源看成是一种资本和可增值的资源，那么优秀的员工就应该被当做是财产来看待，而不是成本。一家不肯花钱用于让职工成才的单位，不可能有前途。有许许多多机构因为不舍得在人才培训方面投资，先后衰退以致丧失了竞争力。
构建懂业务、会经营的管理班子
章滨云复旦大学医院院长高级研修项目负责人
当前，我国医院院长99％是专家型，目前有部分院长已陆续接受过管理方面的培训。医院在市场竞争中，企业化管理和市场化运作日渐重要。在复旦大学院长班上的很多学员，所在医院的年业务收入达6亿～8亿元，其中最高的已超过14亿元，院长作为医院组织结构的核心人物，其管理能力在很大程度上决定医院改革和发展的成败。近年来国内众多高校对于医院管理者开展了卓有成效的培训，完善了他们在企业管理、法律和卫生政策、管理与沟通方面的知识结构。
从现代医院管理制度和公立医院治理结构的长远发展来看，必然是包括专注于业务管理和专注于经营管理两类人才，在医院中形成一个知识和能力结构完整的“班子”。对于一位院长，要求其既要有精湛的医疗技术，又要有扎实的财务管理和经营特长，显然勉为其难，也不符合社会分工的一般规律。未来的医院管理，必然少不了有经过短期培训的专家型院长，也会需要很多真正了解医院经营运作实际的各类管理人才。
医院经营管理
一、 医院经营管理的概念
经营是指某一具体经济实体自主地适应和利用环境，面向市场，以商品生产和商品交换为手段，旨在实现自身经济目的的经济活动。现代的经营是一门科学，它包括经营思想、经营策略、经营方式方法和经营范围，据此建立系统的有效结构和运转秩序。经营与管理的概念既有联系，又有区别。经营必然存在着管理；但就管理的含义而言，它是在人们共同劳动中，旨在放大集体功效的活动，而经营则主要指商品经济中，旨在提高经营效益和经济效果的经济活动，带有开放、市场竞争的性质。
医院经营管理是从它所具有的经济实体性的角度，将内部的经济管理与医疗服务管理和科技服务管理有机结合，使社会效益与经济效果相统一的经济管理活动和过程。由于医院属于公益性福利事业，加上过去一直是在计划经济体制制约下的运营，因而长期以来谈不上经营的问题，即便客观上存在一些经营的活动，亦因思想的禁锢而不敢言及之。现在，我国社会主义市场经济体制的确立，要求卫生改革与发展必须主动地与之相适应，要“按照发展第三产业的原则和政策，全面推进卫生改革”。这一卫生改革与发展方针，把医院经营管理的重要性突显出来。搞好医院经营管理，不仅是保证医院改革发展的基本措施，也是医院生存的现实需要。
二、 医院经营管理的基本特点
面对的是一个存在市场失灵的医疗服务市场。它要求医院经营管理必须正确认识医疗服务市场这一特殊性，不能套用一般市场经济的规律与机制。
坚持社会效益为首位，实现社会效益与经济效益相成相辅；以提高社会效益去增长经济效益；通过提高经济效果，增进经济实力，扩大再生产和发展医学科学技术，进一步提高社会效益。但是，应该看到，经济利益的现实驱使，常常出现偏差。因此，必须树立正确的经营思想，正确处理国家、社会、病人个体、医院集体及医院职工个人之间的利益关系，服从和执行国家有关的政策规定，不能自行其是。
存在投入与产出的多元性和一定程度的不确定性。医院的投入，既有相对固定的政府投入，亦有来自自身经营收入的投入；就服务过程而言，有固定资产和职工基本工资的相对固定的投入，亦因服务对象、病种等变化的非固定的随机投入。医院的产出，不仅指病人的直接康复效益，还有由此带出的间接效益（由于保障社会劳动力健康而引发的效应），既有生物（生理）效应，又有心理的、社会性的效应。上述特点，给医院经营管理增加了复杂性和动态性，需要采取相应的经营策略和方法。
存在经营管理的内在缺陷。经营管理要求经济活动的各类指标必须明确、彼此相关，并可核算。然而，在医院中，医疗指标并不与医疗收入直接相关，医疗收入主要取决于诊疗技术投入和药品、设备使用的程度；医疗指标多有软化状况，使产出计量很难精确；在医疗产出价值中，几乎很少计入“预付资本价值”，以及医疗收费制度的个体分解性，使之与社会医疗保险的付款制度难于对合好。这些内在的缺陷，在我国医院中仍较明显地存在着，即便是欧美国家医院，也不能认为都已消除。从而，要求医院经营管理要加强研究，力求消除这些缺陷或是采取相应的措施，减少它带来的影响。
医疗改革急需清晰目标
这一结论并未出乎人们的预料。这些年来，在医院要赢利的目标的指引下，看病买药已经成了老百姓抱怨最多的问题之一。就拿前一阵讨论热烈的“医药分家”来说，也根本没有跳出医院要赢利的怪圈。即便是医药已经分家，但指导思想仍然是让医院自己在试验的过程中去摸索，去寻找新的赢利点。这反映了中国医疗体制改革由于缺少长远战略，难以应对市场经济的强烈冲击，迷失了方向。
对于中国的医疗改革，专家们这些年来从不同角度做过非常完备的论述。他们几乎一致地认为：理想的体制应该是政府主导和市场化完美结合。即便是在医疗改革被认为是失败的情况下，一些人依然在唱着这样的理论高调。没有人问一问，我们的医疗改革为什么会在所谓“追求完美结合”的过程中，却让市场化占了主导地位呢？
笔者曾在瑞典和美国工作过，可以说，这两个国家的医疗体制是两种模式的代表。在瑞典，医院主要靠全民社会福利的体制来支撑，绝大多数是非赢利性的。比如，病人买药不是按照药品本身的价格来付钱，而是按一种药多少钱，两种药多少钱……无论药品值多少钱，病人只需付固定的费用。而美国更多的是靠市场来调控，在众多竞争激烈的私立医院中，医生必须靠医术来吸引患者。成熟的市场也使得药品的价格处于一个比较合理的水平。但是，即便是在美国，公立医院也主要是靠政府财政支持，而且大都是非赢利性的。
瑞典和美国的例子表明，首先要确立的是建立什么样的医院。既然中国的医疗体制仍以公立为主，那么我们就应该围绕着这个核心来做医疗改革的文章，来设计我们的改革方案，不能因为一时有困难，就干脆连这个核心也可以推翻，那样的话只会导致更多的混乱。
从我们医疗卫生体制的现状中不难看出，改革因为失去了核心而迷失了方向。一个医院中私立与公立经营模式混合，市场经济与计划经济管理方式交错，特别是改革理念上的杂乱无章，使公立医院缺少应有的支持，陷入了一个不伦不类的尴尬境地。它培育了滋生腐败的土壤，也使下一步的改革变得异常艰难。
这些年来，我们的医疗改革又总是强调要借鉴国外经验，结果是只看具体作法，不顾体制建设；只看局部，忽视整体；只看结果，忽略过程。我们以为可以随意从别人的体制中剥离出某些作法，最终建立一个能够将多国先进经验融为一体的医疗体制。其实，我们最终学到的可能恰恰是我们最不想学的东西。同时，我们也忽视了对自己以往经验的总结。
对这一点，有些外国专家也许比我们看得更清楚。美国德州大学公共卫生学院院长帕尔玛·贝斯利就指出，中国可能忽视了自己的成功：中国在五六十年代对公共卫生的投入，使中国的公共医疗服务水平得到了显著提高。但中国正在渐渐忽视公共医疗，如更小的投入和重视度不够、医疗计划和公共组织投入的资金越来越小、没有把药品和公共医疗很好地结合起来、没有最优秀的人才去从事公共医疗事业、卫生部门的职能转变还不够等等。
医疗体制的改革归根结蒂是要选择什么样社会福利模式，它之所以需要一个整体的战略，是因为任何一项改革都不可能是单独取得成功，需要其他相关领域的配套改革。
实际上，包括医疗体制在内的许多涉及福利体制的改革在经历了“头痛医头，脚痛医脚”的初级阶段后，走到了一个十字路口，接下来的改革势必将涉及战略目标的问题。在战略大方向不确定的情况下，多个相关领域改革的最终目标不一致，不仅会使单一领域的改革很难成功，而且会破坏原有的改革成果。因此，医疗改革要想走出迷局，必须确立符合中国实际的清晰目标。
来源:人民网
不为良相，愿为良医
据宋人吴曾的《能改斋漫录》卷十三《文正公愿为良医》记载：宋代名儒范仲淹，有一次到祠堂求签，问以后能否当宰相，签词表明不可以。他又求了一签，祈祷说：“如果不能当宰相，愿意当良医”，结果还是不行。于是他长叹说：“不能为百姓谋利造福，不是大丈夫一生该做的事。”
后来，有人问他：“大丈夫立志当宰相，是理所当然的，您为什么又祈愿当良医呢？这是不是有一点太卑微了？”
范仲淹回答说：“怎么会呢？古人说，‘常善用人，故无弃人，常善用物，故无弃物’。有才学的大丈夫，固然期望能辅佐明君治理国家，造福天下，哪怕有一个百姓未能受惠，也好像自己把他推入沟中一样。要普济万民，只有宰相能做到。现在签词说我当不了宰相，要实现利泽万民的心愿，莫过于当良医。如果真成为技艺高超的好医生，上可以疗君亲之疾，下可以救贫贱之厄，中能保身长全。身在民间而依旧能利泽苍生的，除了良医，再也没有别的了。”
这就是后世相传“不为良相，愿为良医”的由来。那些胸怀大志的儒者，把从医作为仅次于致仕的人生选择，正是因为医药的社会功能与儒家的经世致用（即治国平天下）的思想比较接近。元代戴良说的好：“医以活人为务，与吾儒道最切近”。
管理者自我测试
企业不懂用人的七条证据和一个根源
前提
“二十一世纪最贵的是什么？——人！”——《天下无贼》黎叔
“如果你把我们的资金、厂房、及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会跨掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人10年内我们将重建一切。”——宝洁前任董事长 Richard Deupree。
人是非常重要的，眼下企业对人才的渴求何止是刘皇叔的“三顾茅庐”，人是所有企业资源里面最复杂最有弹性的要素,不同企业在不同的经营阶段上用人的现实标准是不一样的。人的这种活性使使用绩效千差万别。“事在人为”，很多事情本身并不复杂，复杂的是人，人的问题不解决事情就很难顺畅，解决人的问题首先是一个认识人的过程，这是一个用人思路和用人环境的问题，思路和环境不对，再好的人也会黯然失色，相反，思路和环境对头，再差的人也可以找到为企业贡献能力的机缘。我们常说的人力资本现在发展成了火热的系统学科了，很多企业的人反而看不明白了，反而不会用人了。在新旧理念和理论指导之下的中国企业现在站在十字路口上了，往哪个方向走的都有，具体过程也是五花八门。
出了问题，企业首先想到的就是人的问题，可换来换去，没有几个领导认为自己的下属是称职的，很多企业老板这时候经常说的一句话就是：中国人多的是，我就不信找不到合适的人？！人是越换心越浮躁，什么渠道都用上了，还是觉得不称心，于是就形成了如下的恶性循环，这些都是实际发生的，我罗列出来七个现象大家看看：你有没有这样的问题？
七个现象？
1. 骑驴找驴
大凡打工者都有这样的心理：老感觉自己的能力只发挥到70%，剩下的30%没有得到合理的酬劳，于是大家都会说：给多少钱做多少事情。而站在企业主管角度呢？总会抱怨下属不积极，工作没有成绩，从来不反思我是否用对了人，这个人是否适合这样的岗位？相当多的企业开始会减少诸如奖金、福利之类的工资外报酬，其实这是一个主管最大的失败之处，作为一个主管如果没有为下属找到适任的岗位，并激励引导下属不断提升绩效，获取合理回报的话，就不是称职的主管。问题的关键在于你是否使每个人的效率100%都发挥出来？这种主管一烦心就发牢骚减报酬的事情在一些企业里普遍存在：我看这小子不顺眼，早就看穿他不是好材料。特别是一些中小企业更为严重，烦心大发了就干脆换人，这也不是个别人身上的痼疾，甚至可以说是一种管理文化，从上到下都有这样的问题存在。
这样最终结果是什么样的人到了企业里都是一样的，好象企业成了垃圾收容站了，来一个，熊一个。其实，作为一个企业的主管应该反思：是不是我埋没了人才了？
这种现象太多了，不用举例子了，所以老板们在一起的时候就相互抱怨：太累了，没办法啊，人不行！其实管理是管理者和打工者之间一个互动的平等的交流过程，通常的一句话就是：当官不为民做主，不如回家卖红薯。最后受累的还是自身，你要找“驴子”干活啊！
2. 迷信空降兵
当下很多企业重视人才的具体做法就是普遍的把人事从管理部门独立出来，成立人力资源部，这是好事，这样就是把人力提升到企业战略发展层面。这个人力资源部呢？青一溜从外部招聘的所谓专业人士，嫌国内的太老土，就不惜重金聘请留洋大员做人力资源的主帅，高薪之下，打乱了企业一贯平衡的薪资结构，经理们在路上见着了就嘀咕：你看人家人力资源部的经理，一个月15000，还不算其他补助待遇，我们倒好了，3000-4000大元，哎，同人不同命啊。带着情绪是不会积极配合其他部门的工作的，擅长的倒是挑刺儿，找借口。
而人力部门除了培训就是招聘，结果进来的人就出现了第一条的问题，于是就开始抱怨了：怎么招的都是熊啊，人力资源怎么做事的！销售的培训不行，内部企划的连通路都不知道，一茬不如一茬。
最后乱哄哄的跟唱戏的一样。
我们的企业正在做的事情是很多的。相当多的企业本希望从人力资源入手解决人力问题或者从销售体系重建开始解决销售问题或者从部门主管的汰换来解决领导力问题以至于成建制的挖其他公司的队伍解决执行力问题，最终结果是不堪回首啊！“八年了，别提它了！”
3. 容易走极端、随心所欲
河北一知名乳品企业在一大型城市推广白奶，老是不温不火，竞争相当激烈，听说深度分销作用很大，于是老板指示：公司新的白奶线独立设置营销队伍，要做深度分销。于是就从康师傅挖来一个区域经理，说：你放手做，我支持你！于是3年下来整个队伍几百号人，清一色空降兵，年直接亏损700多万，业绩反而下降了。老板最后支持不下去了：什么深度分销啊！解散！解散！
从此不管谁再提起深度分销，老板都咬牙切齿：谁再提深度分销我跟谁急！一棍子打翻一船人。
笔者接触的一家营业额在50亿人民币的外资企业，老板从2001年开始就开始在人力上进行所谓的人力储备的战略工程，高峰时候全国30个省经理24个是外招的，每次开大会老板都很自豪：以前是外籍多，现在是本土的多，公司就是要推进本土化。结果这种人才本土化的汰换战略没有拯救企业业绩徘徊的局面。于是从2003年下半年开始，老板居然采取了人事冻结的举措：不再使用公司外部人，一律进行集团内部的人才提拔政策。结果人的流动还是很大，这次不是往内流，而是往外走了。
这种忽冷忽热的运动型战略对企业原来的秩序的冲击是不言而喻的，造成的是人心的巨大动荡，这也和企业家的人治思路分不开的。
4. 人才决胜论
很多企业的老板频繁换人的一个重要思路就是人才决胜一切，只要找个有能力的人，什么问题都会迎刃而解，实现垂衣而治，于是很多企业都经历过空降兵主导一个部门的情况，如旺旺的饮品事业部就几乎是空降兵，结果饮品事业部除了巨大的运做成本以外就是产品和政策的不断变化，事业部面临一个千疮百孔的局面，整天疲于奔命拆东墙补西墙。
如果把人放在整个经营环节内部来看，其实与其他资源一样，没有差别，正如靠产品一个要素解救不了全部经营问题一样，单纯的人力其实对整个问题的解决意义是有限的，企业领导者需要反思的恰恰是自己企业的每个环节，环境如此，再好的人也只能是熊。当然也存在那些百折不挠的人才，但是企业家应该想一想：这样的人多么？
环境塑造人，所以那些自认为企业问题出在人身上的企业家需要从环境角度来看整个企业的要素的匹配情况。
5. 执行力是万能的
执行力的强弱不是单独靠培训就可以出来的，背后是整个企业的执行文化，执行力的出现是整个企业人力积极向上，努力创业的整体面貌的具体展示。执行力不强，不是出在几个人身上，而往往是整个团队身上，也许是信息不能充分流通，也许是利益的不均衡等等。我们会发现一个很有意思的现象，那些执行力差的公司往往有几个环节是行业里出色的甚至是一流的，比如策划能力、比如产品质量等等。
有无执行力主要看一个公司的执行文化，很多公司的问题可能出在从战略决到具体执行内容的转化上，也就是想法变成做法的转化过程中，可能是决策层变化太快、太剧烈，可能是中间层缺乏积极动力和足够的创新力去指导执行层面做事，执行层面则由于信息缺少、理解偏差导致积极性挫折等等。
过分强调执行力的后果是上层和中层，中层和下层的矛盾或者不信任越来越严重。这里有两个问题：你没有用对人和用人的环境是否合适。曾经有这样的医药公司兼并、托管一部分企业之后就大规模招聘医药行业的职业经理人到上海集中培训后，全部下放到三四级城市以及县镇去开发农村普药市场。结果当天晚上就打回求救电话说他们在一个县城找不到可以住宿的地方！这是用错人的典型，职业经理人不是用在这里的。同样如果让一群20-30岁之间的青年人去跑终端，也会导致效率不高、无法管理、费用不够的问题。而如果用35-45岁之间的妇女去就能收到意想不到的效果。
执行力只是一个显性的表现结果，很多公司就认为只是执行层面的问题，包括培训在内的很多改善方案都失败了，或者从来都不能也永远不会真正解决实际问题，脚痛医脚的最终结果是使企业的根本疾病越积越严重，弥补的成本也会越来越高。眼下深度分销为什么火暴？只是给企业领导披上了一件美丽的皇帝的新装，不是因为其真正的解决了企业的执行力问题，因为当对手也导入深度分销后两者的差异就彻底消失，最终又回到花钱的老套路上，事实上，寻找问题的解决方式的根本是花钱的根本方式的差异，这包括如深度分销这些具体工作的支撑，还要有为消费者或者客户能根本区别的可识别因素来支持。这需要战略，需要企业整个商业模式的差异化，当别人也搞深度分销的时候你不致于手忙脚乱的到处应付，这样花钱才真正解决问题，啤酒行业竞争那么激烈，为什么百威啤酒能够一直稳健的处于高利润行业高端而不倒？有人看过百威用执行力解决过终端执行难问题么？
6. 水至清，人至诚
一个曾经有名的生产国家保护中药品牌的厂家，在不足三年的时间内市场翻了10番，利润在行业内部属于一流水平，但是企业老总总是有个心事放不下来就是70%的省区经理都存在严重的财务问题，据说有的挪用几千万货款去炒房地产。这个老板要求员工要绝对忠诚于企业。于是老总下令封杀查抄这些胆大包天的经理，最厉害的一个负责南方市场的经理被判刑入狱。整顿之后，企业业绩从此一落千丈，本来每月7000-8000万的南方区跌落至每月只有1500万左右，其他各省都出现巨大落差。
经理整顿好了，企业再招聘时发现没有人来应聘了，而且以前的重臣也走去大半，“水清了，鱼也没有了”。
有次出差在火车上听到一句话：养个吃饱的老虎比重新养一个饥饿的老虎要好的多。想到这个药厂老板做的事情我想这话是有道理的。
7. 学历至上
我的一个朋友的经历很有意思，当别人问他你为什么从青岛跑到上海来呢？他每次都是很无奈的摇头：在青岛混不下去了啊。很多人都认为这是瞎说：青岛的竞争难道比上海还厉害？朋友就说起自己的故事：1999年下半年从青岛的某一所学校退学创业，结果失败，2000年上半年开始找工作，当时找的是广告和策划公司，结果都要的是本科和硕士毕业生，听到自己是退学的后，总是不接受。后来好歹有个小广告公司勉强试用了20天后说你不行，就委婉的辞退了，结帐后发现20天只有240.5元。朋友当时脑袋就大了—看来青岛是活不下去了，走吧，出去找生路去吧。朋友看到《南方周末》上有一资公司招聘市场主管，觉着还成就开始准备了。他花了一个多月时间把大半个山东市场跑遍了写了整整47页纸的市场调研报告和岗位认识以及山东市场特征分析，最后和简历一起发过去了，结果很快就来消息了，直接到其总部工作，这个朋友当时还挺害怕啊：上海啥地方，大企业是能随便去的吗？在青岛这么小的公司都不行怎么能到那里混呢？不过，最后还是硬着头皮去了，一干就是四年，从一般的小职员一直做到课长。现在每次回青岛，朋友都会到五四广场附近的时代广场去走一走，看一看，想一想。他说那个公司已经不在那了，每次他都觉着有种莫名的感动，很想对着大海说：我在上海过的挺好的。
其实我认识的很多人都遇到过这样的例子，这不但是一个个人职业规划和自我规划以及定位的问题，更是一个怎么认识人本身和怎么用人的问题，以学历为主要衡量指标的情况出现一些规律：大型集团和小公司特别注意，而中型企业则相对要宽松一些，大企业是程度达到了，中型企业一般从人力上来说需要一些新的发展血液，而小公司为什么那么执着的非要用本科以上学历呢？这是值得很多企业深思的。
一个根源！
以上罗列的企业使用人力的七个现象只是现实中的很少一部分现象，用人失败或者人力绩效低下的一个根本原因是我们只是在想法上认同人的活性，但是在使用的时候就剥夺了这种人的活性。活性失去，人也就没有积极性了，所以企业就会产生很多抱怨和分歧。
4月3日晚上中央电视台播出的《新闻调查》讲了一个清华大学的美术教授辞职的事情，教授叫陈丹青，因为不能接受随便设置学位，主动提出辞职。在里面有一个问题很值得把味：为什么现在中国大师类专业人才少？报道中披露一些考取清华艺术学院的学生相当比例的是在高考前家长认为文化课没有前途，就临时让孩子改学美术享受专业生待遇，从而考上大学艺术专业的。与此同时一些绘画有天分的孩子却因为英语数学分不够而不能进入大学深造。全才和偏才是几个教授讨论的问题。认为学艺术的不应该是全才，而应该是偏才。同样也值得玩味的是节目中采访了一个曾经落榜的女孩，展转到英国留学，结果却考上了艺术类的研究生，在国内因为英语没过关落榜，反而到英语国家上了研究生。
这个节目的主旨当然是探讨教育制度的合理性问题，我是外行人不去管对错，但是从这个事件本身我们可以看到关于人才的认识和使用的问题。
国内企业不懂用人的种种迹象表明：中国企业不知道人力价值是分区的。
其实人总是有三六九等的，有的人是“看菜吃饭”，有的人是“到哪座山上唱哪支歌”。这是人的活性的具体特征，同样企业用人而不用机器的原因就是要用这种差异性，机器永远代替不了人，但是人却可能被当成机器那样被看待并被使用。
作为一个企业不同层次的主管，你是否真的了解你的部下？你用人是基于怎样的认识标准？不同的岗位你怎么区隔不同的人使之工作胜任？作为一个企业老板，你怎么随着企业的发展而不断的变换你的人才战略——你要用什么样的人？
其实无论是企业内部还是企业外部那些应聘的人，都是和那些高考的学生一样，他们90%以上都是可以发挥很高绩效的，问题是你怎么让有的人成为全才，有的人成为有一技之长的偏才。当然参加工作的人的需求和工作动机是比学生更复杂的，但是我们仍然可以找到一些具体的分类标准来指导我们的认识和使用过程。
一个企业用的人无论多少，按照时间价值（纵轴）和专业价值（横轴）标准都可以分成四类：职业型、学习型、工作型、就业型。
不同类型的人适应的工作是不一样的，这些分类是基于人的基本需求进行归结的，上面说的终端拜访的人不能用小伙子是有原因的：小伙子需求多，成本高；不安分，不好管理。终端拜访就是没话找话说，时间长了，小伙子不能胜任，而让40岁左右的下岗女工做就没有这些问题，她们能找到话题，而且相对稳定，实践证明这是很有效的方式。
这个人的使用是与企业的战略设计结合在一起的，比如一个以品牌为盈利模式的企业在人力上就要用职业型和学习型的，而一个以低成本快速扩张农村市场为设计的企业就要多用就业型的人力，同时相关经营环节都要适应这种人力布局。山东某啤酒企业就是走这样的道路，连营销副总都没有工资，全部提成，企业该用人的地方绝对不用机械，企业管理系统极其简单，财务连台帐都没有建立，因为企业的人根本就没有报销一说，全部自己垫付。整个企业年盈利几千万，产能也从10几万吨快速扩张到40万吨以上，使很多知名的啤酒企业都自叹弗如。这个企业就是把人力作为一个经营要素，而在所有经营环节中进行匹配，真正做到了低成本。
很多企业也强调规模效应，但实际上很难真正做到低成本，人力配置的不合理是相当关键的原因，比如上面的普药企业使用经理人开发农村市场必然会遇到失败。
人的问题其实又不是人本身的问题，而更多是一个认识和使用的问题，认识和使用的前提是企业的商业模式设计，什么样的模式就有什么样的配置标准，什么样的人力类型就必然产生什么样的用人环境。
企业成败 不可不知的10条管理定律
每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
2、酒与污水定律
酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。
“烂苹果”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
3、水桶定律
水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
4、马太效应
《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交 给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：“主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。”于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善.”这就是马太效应,反当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃.;
对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益.而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。
5、零和游戏原理
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利已”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。
但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
6、华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。
人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。
我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。
7、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
8、不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。
因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
9、蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段“蘑菇”的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。
一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
10、奥卡姆剃刀定律
1 2世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张“如无必要，勿增实体”。这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
万人调查：见证医疗卫生体制改革失败
加强医院管理，注重内涵建设
管理出成果，管理出人才，管理出效益已成为人们的共识。医院在当前社会主义市场经济的大潮中要想立于不败之地，就必须抢抓机遇，苦练“内功”，夯实基础，与时俱进，开拓创新，不断增强医院发展后劲，扩大医院在社会中的知名度和影响力，就必须做到:
（1）要深化干部人事制度改革力度。本着精简、高效的原则，对院内科室进行重新调整，据工作需要确定中层干部职数，实行中层干部竞争上岗。要不断优化中层干部结构，把那些群众公认、年富力强、德才兼备的干部选配到中层岗位上来，中层干部的选配要坚持轮岗交流的制度。要引入竞争激励的机制，实行全员聘用制度，减员增效，对一些医术差、态度恶劣的人要实行末位淘汰。富裕人员实行待岗，转岗分流，符合政策的执行内部离岗退养制度。改变人浮于事的现状，增强干部的责任感和职工的主人翁意识，充分调动干部、职工的积极性和创造性，提高工作效率。
（2）要加大分配制度改革力度。加强院科两级经济核算，医院对科室制定综合目标百分制考核，并按照院长与科室签定的综合目标责任书，做到每月一考核，每季一兑现，年终总决算。分配要向临床第一线、责任重大的管理者和高层次贡献大的专业技术人员倾斜。要真正体现多劳多得的原则，即按劳动强度、劳动质量、承担风险的大小和技术水平高低的分配模式，拉大分配差距，力求解决好干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的弊端，做到赏罚分明。
（3）要建立健全各类规章制度和各岗位工作职责，形成制度文化体系，做到有章可循。医院尤其需要建立和加强基础医疗、护理质量的管理制度，主要是加强医疗全过程（即每个医疗环节）的质量管理，如查房、会诊、病历讨论（术前、疑难、死亡）、交接班、查对制度、各种技术操作常规、医技科室的质量控制、医疗欠缺的总结处理等。在每个医疗活动的环节上必须加强管理，加强考核，确保医疗质量，减少医疗纠纷、杜绝医疗事故的发生。
（4）要重视培养高素质、高水平人才队伍。要制定切实可行的人才培养战略计划，注重选拔好学科带头人，采取进修深造和引进高科技人才、或自学成才的路子，使高科技人才脱颖而出，充分发挥人才优势，让有用人才进得来，留得住，为他们提供优惠条件。树立科技兴院的观念，加大科技投入力度，营造浓厚的科研氛围，为人才搭建实现价值的舞台。努力做到人尽其才，人尽其力，不断打造医院品牌，突出医院特色，创造一流水平，使医院逐步走向辉煌。